O contexto é fundamental para o sucesso de uma nova liderança.
Isto porque, quando uma empresa anuncia a contratação de uma nova liderança, existe a expectativa de mudança e/ou transformação. Muitas vezes, tais mudanças ocorrem de forma revolucionária, causando inúmeros transtornos para a organização.
Apesar do objetivo de chegar a uma transformação com resultado positivo, existe o risco de confrontar as visões de diferentes tipos de gerações e/ou do modelo do negócio. Neste caso, é preciso levar em consideração o contexto em que se está inserido. Afinal, a empresa é muito mais do que o organograma.
Entender o contexto é fundamental
A empresa é formada pelas relações que acontecem entre as pessoas e que extrapolam as funções dos próprios organogramas.
Portanto, ao olhar para as gerações e para o tipo de mercado, percebe-se nitidamente tais diferenças.
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E por falar em gerações…
Na geração Baby Boomers (BB), os nascidos após a segunda guerra tendem a falar e fazer o que o chefe mandou.
Já a geração X, os que nasceram entre os anos de 1960 e 1980, tem muito mais foco no jobs description. Isto significa que, diferente do BBs, eles não ficam mais a vida toda dentro de uma única empresa, mas especializam-se e trabalham em uma única área de atuação.
Os pertencentes à geração Y, nascidos no início dos anos de 1980 e no fim de 1990, são mais disruptivos e não ligam muito para o organograma. Como eles nasceram com o crescimento da internet comercial, são considerados os “empreendedores digitais” ou “criadores de startups”: querem pegar um problema e resolvê-lo.
E por fim, existe a geração Z, aqueles que nasceram entre 2000 até o início de 2010, sendo esta a primeira geração completamente digital. No mercado de trabalho, falam de holocracia, são multi carreiras, querem atuar e aprender um pouco de todas as áreas e direcionam seus esforços no que acreditam ser o seu talento.
Entende o quão complexo é cruzarmos todas essas variáveis dentro da mesma empresa?
Agora, um outro exemplo
O mercado de commodities tem um olhar para indicadores, tarefas, e por fim, pessoas. Por sua vez, no mercado de tecnologia, o olhar é mais focado em pessoas, tarefas e somente depois, os indicadores.
Já no mercado de varejo/serviços, as pessoas são fundamentais no processo. Nele, os indicadores vêm logo em seguida e somente depois, as tarefas. Algo diferente de mercados regulados, em que a tarefa é primordial, seguidos de indicadores e pessoas.
Por tudo isso, entender o contexto em que a empresa se encontra é fundamental para perceber se a empresa está aberta e quando para que seus colaboradores tenham mais ou menos autonomia nas mudanças.
Então, ao invés de confrontar-se com gerações, momentos e mercados diferentes, o importante é ter um olhar para o pensamento sistêmico e para a complexidade. Elas são ferramentas ou meios que podem ajudar na evolução com menos atrito.
Desta forma, fica muito mais fácil conseguir um alinhamento entre as partes, adequado e harmônico com a estratégia do negócio (Business Agility). Afinal, uma transformação positiva não virá na base da revolução de mudar tudo, mas sim, na ideia de fazê-la de forma evolutiva, considerando o contexto e a narrativa locais.
